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„Zu wenig Lob und Anerkennung“

Mitarbeiterbefragung beim NLfB zeigt Defizite bei systematischer Personalentwicklung


Foto: Geozentrum Hannover
Foto: Geozentrum Hannover

Die Beschäftigten vom Niedersächsichen Landesamt für Bodenforschung arbeiten gern an ihrem Arbeitsplatz, wissen, was von ihnen erwartet wird und verfügen über ausreichende Mittel zur internen Kommunikation. Dies ist das Ergebnis einer umfangreichen Mitarbeiterbefragung, deren Ergebnisse jetzt vorliegen. Aber: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermissen eine systematische Bedarfsermittlung für die Personalentwicklung und wünschen sich eine stärkere Einbindung in die Strategieentwicklung ihrer Dienststelle.

"Eine systematische Personalentwicklung wird kommen", verspricht Klaus Ohlig, Projektleiter der Mitarbeiterbefragung. Seit einem Jahr befasst sich eine hausinterne Arbeitsgruppe bereits mit dem Thema – noch in der ersten Jahreshälfte soll ein Konzept vorgestellt werden, welches dann mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diskutiert wird. Wie dringend nötig so ein Konzept nach Meinung der Beschäftigten ist, spiegelt sich auch in den Antworten auf die Fragen nach ihrer persönlichen beruflichen Entwicklung wider. "Die Bewertung und die Priorität des Bereichs ‚berufliche Entwicklung‘ weisen den größten Unterschied in der Mitarbeiterbefragung auf", heißt es im Ergebnisbericht. Will sagen: Dieser Bereich hat eine hohe Priorität für die Beschäftigten, die aber mit dem Ist-Zustand weniger zufrieden sind.

Befragt wurden alle Fachabteilungen des Niedersächsischen Landesamtes für Bodenforschung sowie die "Abteilung für Zentrale Angelegenheiten" (Abteilung Z), in der sowohl Beschäftigte des Landesamtes wie auch der benachbarten Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe und des Institutes für Geowissenschaftliche Gemeinschaftsaufgaben tätig sind – insgesamt ca. 360 Beschäftigte. Eine Personalmanagementberatung wurde als externer Partner hinzugezogen. Die Unterscheidung zwischen Bewertung und Priorität erlaubt es, die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung sehr detailliert auszuwerten. Beispiel Mitarbeiterführung: Die Priorität für die Beschäftigten ist hoch – die Bewertung von Führungskultur und Führungsverhalten lässt teilweise zu wünschen übrig. "Die Mitarbeiter bekommen zu wenig Lob und Anerkennung, nur wenige werden vom Vorgesetzten zu Leistung und Verbesserung motiviert. Die Entscheidungen könnten nach Meinung der Beschäftigten öfter begründet werden", heißt es im Bericht.

Besonders gespannt war man auf die Bewertung des Mitarbeiter/Vorgesetzten-Gesprächs. "Das Instrument haben wir 1999 eingeführt. Die Frage, wie das MVG von den Beteiligten gesehen wird, hatte schließlich den Anstoß zu der Mitarbeiterbefragung gegeben", sagt Klaus Ohlig. Das Ergebnis überraschte und ernüchterte zunächst: Vergleichsweise wenige Befragte sehen im MVG einen persönlichen Nutzen. Dies betrifft Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichermaßen. "Hier müssen wir ansetzen", bestätigt Klaus Ohlig.

Angedacht sind Workshops für die einzelnen Organisationseinheiten sowie spezielle Fortbildungen. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung sehe man als Anstoß und Verpflichtung, Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Auch an das Thema "Führung" wolle man herangehen, so Ohlig. Eine Auseinandersetzung mit dem bestehenden Leitbild und eine eventuelle Revision sollen ebenfalls kommen; die Befragten hatten kritisiert, dass die Leitlinie in ihrer Dienststelle nicht gelebt werde.

Die ungewöhnlich hohe Rücklaufquote von 84,2 Prozent zeigt den repräsentativen Charakter der Befragung und laut Projektleiter Klaus Ohlig noch viel mehr: "Unsere Kommunikation funktioniert – und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigen eine hohe Reformbereitschaft."
Birgit Freudenthal

ReformZeit Nr.2/ April 2004

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