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Der Schlüssel, um etwas zu bewegen

Hawighorst

Wichtiger Bestandteil der Organisationsentwicklung des Niedersächsischen Ministeriums für Soziales, Frauen, Familie und Gesundheit (MS) ist das Leitbild, das in wenigen Kernsätzen Rolle und Selbstverständnis sowie einen idealen Zustand von Führung und Zusammenarbeit beschreibt. Das Besondere daran: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewerten selbst, inwieweit die formulierten Ideale mit der Realität übereinstimmen. Seit Dezember letzten Jahres ist Dr. Christine Hawighorst Staatssekretärin im MS. Sie unterstützt den begonnenen Prozess, das Leitbild in der täglichen Arbeit mit Leben zu füllen.

ReformZeit: Frau Staatssekretärin Dr. Hawighorst, vor gut drei Jahren wurde im Sozialministerium OPuS gestartet, ein Programm zur Organisations-, Personal- und Selbstentwicklung, das auf sechs Säulen ruht: Familienfreundlichkeit, Führungskultur, Personalauswahl, Fortbildung, Information und Kommunikation sowie Gesundheitsmanagement. Bis Ende des letzten Jahres waren Sie Kreisrätin beim Landkreis Emsland und haben das Programm somit quasi geerbt. Werden Sie es weiterführen?

Dr. Christine Hawighorst: Die Weiterentwicklung der Organisationskultur hat für mich einen hohen Stellenwert, und ich denke, der ganzheitliche Ansatz durch OPuS schafft die Voraussetzung für einen nachhaltigen Entwicklungsprozess. Nach meinem Eindruck gibt es hier im Haus ein besonderes Maß an Beteiligung und Einbindung. Das empfinde ich als sehr positiv.

ReformZeit: Welche Schwerpunkte möchten Sie im MS setzen?

Hawighorst: Schwerpunkt in der nächsten Zeit ist, unsere Leitlinien weiterzuentwickeln und vor allem das Leitbild in der täglichen Arbeit weiter mit Leben zu füllen. Ich halte nicht so viel davon, ständig neue Instrumente einzuführen, solange die vorhandenen noch nicht verinnerlicht sind. Und hier haben wir alle nach meinem Eindruck durchaus noch etwas Arbeit vor uns. Die in den 13 Leitbildsätzen zu "Führung und Zusammenarbeit" formulierten ehrgeizigen Ziele sind nicht ohne ständige Arbeit daran zu erreichen. Inwieweit uns das gelingt, messen wir über das Leitbildradar.

ReformZeit: Was ist darunter zu verstehen?

Hawighorst: Leitbilder werden ja häufig formuliert, aber wohl seltener wirklich gelebt. Gut klingende Sprüche nimmt aber irgendwann keiner mehr ernst, und dann arbeitet auch niemand mehr an der Umsetzung der formulierten Ziele. Das sollte im MS vermieden werden, weswegen die damalige Leitung beschlossen hat, das Leitbild messbar zu machen, und das geschieht über das so genannte Leitbildradar. Die Abteilungsleitungen selbst haben sich im September 2005 ins Pflichtenheft geschrieben, das Leitbildradar als Verfahren zur Selbstbewertung verpflichtend als Aufgabe der Führungskräfte im Haus zu verankern.

Praktisch sieht das Verfahren so aus: In den Referaten wird in z.T. von externen Kräften moderierten Runden noch einmal die Bedeutung jedes einzelnen Leitbildsatzes in Erinnerung gerufen. Anschließend bewerten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einer Skala von 0 (unbefriedigend) bis 5 (optimal) den Ist-Zustand. Die Daten werden für das Referat ausgewertet, aber auch abteilungsbezogen und für das ganze Haus zusammengefasst, so dass wir durchgängig sehen, wie nahe wir an der Erreichung jedes einzelnen Leitbildzieles sind. Das erste Leitbildradar haben wir im letzten Jahr durchgeführt, zurzeit läuft die zweite Bewertung. Ich bin schon gespannt, ob sich die in den Referaten seitdem getroffenen Maßnahmen positiv ausgewirkt haben.

ReformZeit: Ist das Leitbildradar damit nicht eine Art Vorgesetztenbeurteilung?

Hawighorst: Die Bewertung zeigt für jedes Referat, wie respektvoll und wertschätzend zum Beispiel miteinander umgegangen wird, ob transparent und nachvollziehbar entschieden wird oder ob wirkliche Teamarbeit stattfindet. Grundsätzlich ist das eine Aufgabe für das gesamte Referat, die Dinge ggf. gemeinsam noch zu verbessern. Die Führungskraft muss sich aber natürlich fragen, ob es gut ist, wie es läuft, ob es Verbesserungsbedarf gibt, und wenn ja, was getan werden muss, um dem Leitbildziel näher zu kommen. Es gibt im Übrigen ein zweites Radarbild, das nicht auf die Referats-, sondern auf die Abteilungsebene zielt. Hierbei bewerten die Referatsleiterinnen und -leiter, wie der Abteilungsleitung die Umsetzung des Leitbildes gelungen ist.

Ich denke, dass die Bewertung das Schlüsselinstrument dazu ist, etwas zu bewegen. Denn im Leitbildradar haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch aktive Mitarbeit die Möglichkeit, Handlungsbedarf aufzuzeigen und anschließend gemeinsam mit den Vorgesetzten konstruktiv zu Verbesserungen beizutragen.

ReformZeit: Wurden im ersten Leitbildradar bestimmte Leitsätze sichtbar, die durchgängig in den Referaten besonders weit bzw. besonders wenig umgesetzt sind?

Hawighorst: Das Gesamtergebnis, d.h. die zusammengeführten Einzelergebnisse aus den Referaten, fiel sehr positiv aus. Alle Leitbildsätze erhielten Bewertungen, die in der Notenskala über 3 lagen, sie schnitten also relativ gut ab. Eine mit über 4 von 5 möglichen Wertungspunkten überdurchschnittlich gute Benotung haben z.B. die Leitbildsätze "Wir gehen respektvoll und wertschätzend miteinander um" und "Wir berücksichtigen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf" erhalten. Handlungsbedarf wurde bei den Führungsaufgaben "Steuern nach Zielen und Erfolgsmessung" sowie "Gesundheit" gesehen. Hier wird mit Projekten gezielt nachgesteuert, um die Ergebnisse noch zu verbessern.

ReformZeit: Welcher Aspekt liegt Ihnen im Bereich der Personalentwicklung besonders am Herzen?

Hawighorst: Personalentwicklung hat für mich grundsätzlich eine große Bedeutung, weil sie sowohl die fachliche als auch die persönliche Kompetenz der Beschäftigten fördert.

Ein großes Ziel ist sicherlich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Mit Flexi und mit Telearbeit haben wir bereits ein Arbeitszeitmodell bzw. eine Arbeitsform, die unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hilft, sowohl familiären als auch beruflichen Ansprüchen gerecht zu werden. Vielleicht ist auch die "Vertrauensarbeitszeit", die wir voraussichtlich ab Herbst modellhaft erproben wollen, ein weiterer Schritt, das Angebot in diesem Bereich zu verbessern.

Die Erhöhung der Führungskompetenz ist ebenfalls ein ganz wichtiges Thema. Hier setze ich große Hoffnung in die Inhouse-Fortbildungsreihe "Fit für Führung", die wir zurzeit konzipieren und in die auch die Ergebnisse des zweiten Leitbildradars einfließen werden.

Darüber hinaus interessiert mich aber auch, ob sich unsere Maßnahmen zur Personalentwicklung auch extern auswirken. Hat sich die Qualität der Arbeit verbessert? Wird das MS in seiner Arbeit und mit den Ergebnissen positiver bewertet? Schließlich ist Personalentwicklung nicht nur Selbstzweck. Wichtig ist vielmehr, dass auch die Adressaten unserer Arbeit von den hier eingeleiteten Prozessen profitieren. Es wäre also gut, wenn es gelänge, Qualitätskriterien zu entwickeln, anhand derer die Auswirkungen der Personalentwicklungsmaßnahmen außerhalb des MS messbar werden.

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