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Die alternde Belegschaft

Personalentwicklung muss den demographischen Wandel im Blick haben


Generation 50+, Silversurfer, Best-Ager usw. Menschen über 50 Jahre nehmen einen immer größer werdenden Anteil an der Gesamtbevölkerung ein, sind gesund und aktiv wie nie zuvor und eine wichtige Zielgruppe für Wissenschaft und Werbung. Doch die Arbeitgeber zeigen derzeit noch wenig Interesse an den "Alten". Dabei sind 2050 gut 40 Prozent der Beschäftigten über 50 Jahre alt. Wenn deren Arbeitsfähigkeit nicht gepflegt und deren Know-how nicht optimal genutzt wird, droht den Unternehmen und Verwaltungen ein immenser Qualifikations- und Wissensverlust.

alternde Belegschaft
Das Arbeiten in altersgemischten Teams trägt dazu bei, dass das Erfahrungswissen der Älteren frühzeitig an die Jüngeren weitergegeben wird.

Derzeit werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über 50 Jahre kaum noch weiterqualifiziert und mit durchschnittlich 59 Jahren in den Ruhestand geschickt, entweder um Personal abzubauen oder um sie gegen junge Nachwuchskräfte auszutauschen. Diesen vorzeitigen Abfluss von Erfahrung und Kompetenzen kann sich künftig kein Arbeitgeber mehr leisten. Denn aufgrund der seit den 70er Jahren kontinuierlich sinkenden Geburtenrate wird schon bald der Nachwuchs fehlen. Bereits 2010 wird es mehr über 50-Jährige als unter 35-Jährige in Deutschland geben. Da wir außerdem immer älter werden, hat der Gesetzgeber das Renteneintrittsalter für Angestellte bereits auf 67 Jahre angehoben, und die Altersteilzeit läuft 2009 aus.

Beschäftigte werden also länger im Berufsleben bleiben, wodurch das Durchschnittsalter der Belegschaften deutlich ansteigen wird. Die Frage, wie man mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen sollte, gewinnt also Jahr für Jahr an Bedeutung. Aber sind ältere Menschen überhaupt leistungsfähig genug? Ist es nicht vielmehr so, dass ab einem bestimmten Alter die Arbeitsproduktivität sinkt, körperliche Kräfte wie auch intellektuelle Fähigkeiten nachlassen, sich Fehlzeiten erhöhen, die Bereitschaft zur Weiterbildung nachlässt und Innovationsfähigkeit fehlt? "In dieser Absolutheit ist das völlig falsch", sagt Prof. Dr. Ursula Lehr, ehemalige Bundesfamilienministerin, selbst Jahrgang 1930.

Das Wissen der Älteren bewahren

Wissenschaftlich belegt ist vielmehr, dass das kalendarische Alter wenig über die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters aussagt. Natürlich sind bei schwerer körperlicher Arbeit schneller Belastungsgrenzen erreicht, wird die Sehkraft im Alter schlechter und brauchen Ältere längere Erholungspausen. "In anderen Bereichen aber läuft der Mensch erst im Laufe seines Lebens zur Topform auf", sagt Dr. Rainer Thiehoff, geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Demographie Netzwerkes. Zum Beispiel sind bei Älteren die kommunikativen Fähigkeiten oft besser ausgeprägt, sie sind toleranter und konsensfähiger und wissen besser ihre eigenen Möglichkeiten und Grenzen einzuschätzen. Das, was die Jungen an körperlicher Belastbarkeit, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft zu bieten haben, machen die Älteren durch Erfahrung im Umgang mit komplexen Sachverhalten, fachlichem Wissen und Zuverlässigkeit wett, betonen die Wissenschaftler. Somit profitiert der Arbeitgeber davon, wenn er die mit dem Alterungsprozess einhergehenden Defizite durch entsprechend gestaltete alternsgerechte Arbeitsbedingungen kompensiert.

Doch was können – oder besser: müssen – Arbeitgeber tun, um die Arbeitskraft der Beschäftigten bis zum Berufsende zu erhalten? Eine Personalarbeit, die sich für die Herausforderungen des demographischen Wandels wappnen möchte, beginnt bereits beim Eintritt ins Berufsleben. Das Ziel muss eine maßgeschneiderte, stärker an den Lebensphasen orientierte Personalentwicklung sein. Und dies umfasst unter anderem die Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitsmanagement, eine gute Führung, die Arbeitsorganisation und -gestaltung beispielsweise in Form von Telearbeit sowie Qualifizierung und Kompetenzentwicklung durch berufsbegleitendes lebenslanges Lernen.

Besondere Bedeutung bekommt in diesem Zusammenhang die Organisation des Wissenstransfers, beispielsweise durch Mentoring oder das Arbeiten in altersgemischten Teams. Durch Bestrebungen der Arbeitgeber, die Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern und berufliche Entwicklungschancen einzurichten, werden von vornherein die Voraussetzungen für einen langen Verbleib im Beruf geschaffen.

Heinke Liere

ReformZeit 4 / Dezember 2008

Auf dem Weg zu einer demographiefesten Verwaltung

In vier regionalen Veranstaltungen konnten sich Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner der Job-Börse und Mitarbeiter der Personalstellen über die Herausforderungen des demographischen Wandels für die Landesverwaltung informieren. Vorgestellt wurde dabei das Instrument der Altersstrukturanalyse.

Linktipps

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