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Weg von der "Nasenprämie"

Mit "Ganzheitlichem Anreizsystem" will die Medizinische Hochschule Hannover die Motivation fördern


Am Anfang stand das "Feuerwerk der Ideen": Die Beschäftigten der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH) waren vor gut zwei Jahren aufgerufen, Ideen und Vorschläge zu benennen, die ihrer Meinung nach die Arbeitsbedingungen verbessern könnten. Schließlich gibt es viele Dinge, die dazu beitragen, dass jemand motiviert arbeitet und sich an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt. Status, ein finanzieller Bonus, ein faires Betriebsklima, Fortbildungen, gute Führung gehören unter anderem dazu. Aber lassen sich die unterschiedlichen Bausteine in ein einheitliches Konzept zur Motivationsförderung integrieren? Das geht, meinte die Personalentwicklung und erarbeitete das Konzept "Ganzheitliches Anreizsystem”, das unter anderem eine leistungsabhängige Bezahlung vorsieht.

Leistungsanreize MHH

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der MHH während eines Zielvereinbarungsworkshops, in dem auch Dinge wie Fortbildungen oder eine Steigerung der Kundenzufriedenheit vereinbart werden. Das neu entwickelte Anreizsystem soll die Zielerreichung belohnen und so die Motivation fördern.

Jetzt soll das Konzept Schritt für Schritt umgesetzt werden. Das Anreizsystem umfasst drei Elemente: Erstens die Entwicklung eines einheitlichen Systems zur Steuerung mit Zielvereinbarungen, zweitens die Ausarbeitung eines direkten und eines indirekten Anreizsystems und drittens die Verbesserung des Führungsverhaltens.

Mit Zielvereinbarungsgesprächen hat man in den Verwaltungsbereichen der MHH bereits Erfahrungen gesammelt, nun soll das Instrument systematisch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Gute kommen. "Die Beschäftigten haben ab dem nächsten Jahr einen Anspruch auf ein regelmäßiges Gespräch mit ihrer Führungskraft”, sagt dazu der Leiter der Personalentwicklung, Michael Born. Wie bisher, wird alle zwei Jahre ein Zielvereinbarungsworkshop stattfinden. Auf Basis der Balanced Scorecard der MHH führen zunächst Präsidium und Abteilungsleitungen Strategiegespräche, die anschließend in den einzelnen Abteilungen zu Zielvereinbarungen ausdifferenziert werden. Im Gespräch mit Team und einzelnen Mitarbeitern werden dann nicht nur konkrete Ziele vereinbart, sondern auch Fortbildungs- oder Veränderungswünsche besprochen und Rückmeldungen zur Arbeitssituation gegeben. Wichtig, so Born, sei auch die Rückschau: Was konnte durch die Zielvereinbarungen gut gesteuert werden, wo verhinderten äußere Faktoren die Zielerreichung? Maximal sollen fünf Ziele vereinbart werden, wobei die Vereinbarung von Teamzielen den Perspektivwechsel und das partnerschaftliche Zusammenarbeiten fördern soll. Vereinbart werden können Ziele, die zum Beispiel den wirtschaftlichen Umgang mit dem Abteilungsbudget betreffen oder die Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit steigern. "Bei der Mitarbeiterbefragung wurde vielfach geäußert, dass die Mitarbeiter gar nicht wissen, wo die MHH eigentlich hin will. Diesem Manko können die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche abhelfen”, sagt Michael Born.

Das neu entwickelte Anreizsystem soll dann die Zielerreichung belohnen und so die Motivation fördern. Dazu sollen zunächst ein Prozent (später acht) der ständigen Monatsentgelte aller Tarifbeschäftigten ohne Ärzte in einen Extra-Topf fließen, aus dem je nach Grad der Zielerreichung Geld an die Teams oder Mitarbeitenden ausgeschüttet wird – zusätzlich zum festen Monatsgehalt. Eine Summe von 1,9 Mio. Euro könnte so leistungsbezogen als Bonus an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fließen. Eine zweite Säule des Anreizsystems umfasst die so genannte Poolbeteiligung für Ärztinnen und Ärzte. Der Pool sammelt die Gelder, die durch die Versorgung von Privatpatienten eingenommen werden. Nach einem transparenten, nachvollziehbaren System soll ein Anteil von diesem Geld an die Behandler und beteiligte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verteilt werden: Ein fester Teil in Anlehnung an die Eingruppierungsstufen, ein variabler Teil ebenfalls nach jährlich zu erreichenden Zielvereinbarungen.

Dieses neue Verfahren ersetzt eine wenig transparente Methode, im Mitarbeiterjargon "Nasenprämie” genannt. "Früher haben die Abteilungsdirektoren nach eigenen Kriterien entschieden, ob und wer von den Behandlungen der Privatpatienten wie viel profitieren durfte”, sagt Personalentwickler Born. Die dritte Säule betrifft die Beschäftigten im Drittmittelbereich, die Sonderzahlungen erhalten sollen, wenn nach Deckung der Einzel- und Gemeinkosten des Drittmittelvorhabens entsprechende Erträge aus Mitteln privater Dritter übrig bleiben. Belohnt werden sollen unter anderem besondere Leistungen beim Einwerben der Gelder.

Der dritte Bereich des Ganzheitlichen Anreizsystems betrifft ausschließlich die Führungskräfte. "Das Führungsverhalten spielt für die Zufriedenheit der Beschäftigten und das Erreichen der Ziele eine große Rolle”, sagt Michael Born. Künftig sollen alle leitenden Mitarbeiter befähigt werden, Zielvereinbarungsgespräche so zu führen, dass sie die Ziele mit den Beschäftigten gemeinsam erarbeiten, dokumentieren und die Umsetzung intensiv begleiten. In Seminaren und Workshops können sich die Führungskräfte dafür das entsprechende Handwerkszeug holen. Darüber hinaus werden für alle leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so genannte Kompetenzprofile erarbeitet. Basierend auf dem Grundprofil der MHH werden in sieben Feldern spezielle Führungseigenschaften benannt und auf einer Skala von eins bis fünf festgelegt, in welchem Maße diese Eigenschaften für die Führungsperson relevant sind. Von einem Oberarzt wird zum Beispiel fachliche Tiefe erwartet (sehr hohe Relevanz), während fachliche Breite weniger relevant ist und einen Punkt weniger auf der Skala erreicht. Im Soll-Profil der Pflegedienstleitung verhalten sich diese beiden Kompetenzen dagegen umgekehrt. Die Personalentwicklung sorgt bei Schwachstellen für Seminare oder bietet Coaching an.

Stufenweise wird das neue System nun umgesetzt, in den klinischen bzw. wissenschaftlichen Abteilungen auf freiwilliger Basis. Mit der vollständigen Einführung rechnet Michael Born in zwei bis drei Jahren.

Birgit Freudenthal

ReformZeit 4 / Dezember 2008

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