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„Wenn niemand zuhört, wird das Reden sinnlos“

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Rudolf Steiger über menschenorientierte Führung


Menschenorientierte Führung
Führung im Spannungsfeld von Erfolg und Menschlichkeit

Eigentlich wollte Rudolf Steiger Offizier und Kapitän auf hoher See werden. Doch dann wurde der Schweizer Historiker und Pädagoge, promovierte, arbeitete als Berufsoffizier und wurde Titularprofessor an der ETH Zürich. Als Experte für Führung und Kommunikation hat er etliche Bücher veröffentlicht, leitet Seminare in ganz Europa und arbeitet als Berater. Mit ReformZeit sprach er über sein Kernthema, die menschenorientierte Führung.

ReformZeit: Herr Professor Steiger, Ihr Buch „Menschenorientierte Führung – 22 Thesen für den Führungsalltag“ liegt 20 Jahre nach dem ersten Erscheinen jetzt in der 14., völlig neu bearbeiteten Fassung vor. Warum ist Ihr Buch nach wie vor aktuell?

Prof. Dr. Rudolf Steiger: In der damaligen Führungsausbildung konzentrierten sich viele Dozenten auf technische Fragen der Organisations- und Managementlehre. Der einzelne Mensch als Geführter und als Führungskraft kam meiner Ansicht nach in der klassischen Führungsausbildung eindeutig zu kurz. Die praktischen Beispiele aus ganz verschiedenen Berufsgattungen nehmen in der vorliegenden Neuausgabe einen noch größeren Raum ein als früher. Alltagsbeispiele sind für die Leser hilfreicher als Theorien und Literaturangaben. Die Rückmeldungen in meinen Führungsseminaren zeigen mir außerdem immer wieder deutlich, dass eine menschenorientierte Führung nach wie vor aktuell, weil dringend notwendig ist. Sie wird aber letztlich immer eine Zielvorstellung und nie ein in allen Punkten erreichter Endzustand sein.

ReformZeit: Also bleibt der Weg das Ziel – oder kann man menschenorientierte Führung lernen?

Steiger: In Feedback-Gesprächen höre ich immer wieder, dass die 22 Thesen ein hilfreicher Einstieg, eine Infrage-Stellung oder auch eine Bestätigung der persönlichen Führungstätigkeit sind. Erfolg versprechend darüber hinaus sind interaktive Führungsseminare, in denen individuell oder in Kleingruppen vertiefend gearbeitet wird: Was heißt die These sechs „Verstehen bedeutet nicht immer einverstanden sein?“ oder die These 13 „Loyalität – auch von oben nach unten“ ganz konkret für meinen persönlichen Führungsalltag? Am besten ist es, die Thesen der menschenorientierten Führung täglich neu zu leben, sie anzuwenden. Allerdings muss ich zugeben, dass ich unter einzelnen meiner Thesen auch nach 20 Jahren noch gelegentlich leide …

ReformZeit: Inwiefern?

Steiger: Als Hochschullehrer fällt auch mir das Reden leichter als das Schweigen. Aber Lehr- oder Führungskräfte sind für die Fragen derer da, für die sie verantwortlich sind – daran muss auch ich mich immer wieder erinnern.

ReformZeit: Warum muss denn eine Führungskraft zuhören können?

Steiger: Ohne partnerorientierte Kommunikation und empfängerorientierte Information gibt es keine langfristig erfolgreiche Führungstätigkeit. Dabei sind die Vorbereitung auf die Gesprächspartner und das Zuhören zentrale Voraussetzungen. Die meisten Führungskräfte sind im Reden viel besser ausgebildet als im Zuhören. Auch in Verwaltungen höre ich oft „er oder sie ist ein guter Chef/eine gute Chefin, aber er/sie hört nicht zu!“ Das lückenlose, wohlwollende, ermunternde Zuhören ist die wichtigste Gesprächsvoraussetzung. Wenn niemand zuhört, wird das Reden sinnlos.

ReformZeit: Muss dann also jede Art von Führung menschenorientiert sein?

Steiger: Gewiss sollte in allen zielführenden Management-Methoden wie beispielsweise „Management by Objectives“ die Menschenführung eine wichtige Rolle spielen; nur leider sieht die Realität anders aus. Viele Chefs in der Verwaltung und in der Privatwirtschaft betonen immer wieder, der Mensch stehe bei ihnen im Zentrum. Das ist vermutlich nicht wahr und aus meiner Sicht auch falsch. Im Zentrum jeder ernst zu nehmenden Führungstätigkeit stehen die Auftragserfüllung und der Erfolg. Nachhaltig erfolgreiche Führungskräfte führen deshalb auftragszentriert und menschenorientiert!

ReformZeit: Unter dem Sparzwang gerade in der aktuellen Krise rücken Motivationsreize wie eine bessere Bezahlung in weite Ferne. Wie motiviert eine menschenorientierte Führungskraft ihre Leute?

Steiger: Auch nichtmonetäre Anreize wie Arbeitsklima, Arbeitsplatzgestaltung, berufliche Perspektiven und die Personalbetreuung spielen eine oft unterschätzte Rolle. Besonders wirksam ist die intrinsische oder primäre Motivation. Man übt dann eine bestimmte Tätigkeit aus, weil einem diese Arbeit an sich Freude und Genugtuung bereitet. So empfindet eine intrinsisch motivierte Führungskraft eine hohe Befriedigung, Mitarbeiter menschenorientiert zur Zielerreichung zu führen. Menschenorientierte Führung ist sowohl für die Geführten wie für ihre Führungskräfte in hohem Maße motivierend! Aber: Jede Arbeit ist ihres Lohnes wert. Eine angemessene Bezahlung mit dem Argument der intrinsischen Motivation zu verweigern ist unanständig, übrigens ebenso wie die völlig überhöhten Managementgehälter in Teilen der Privatwirtschaft.

ReformZeit: Warum muss dann eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch noch kontrollieren?

Steiger: Die Frage, ob Vertrauen oder Kontrolle besser sei, greift zu kurz. Es geht darum, dass Kontrollen in einem Klima des Vertrauens durchgeführt werden. In einem meiner Seminare meinte ein Vizedirektor resigniert: „Ich bin seit zwei Jahren nicht mehr gründlich kontrolliert worden, vermutlich braucht es mich gar nicht mehr.“ Wir kontrollieren die Tätigkeiten, die wichtig für die Zielerreichung sind – deswegen darf man sinnvoll geplante, respektvoll durchgeführte und sauber ausgewertete Kontrollen als ein wesentliches Element der Beachtung bezeichnen. Nichtbeachtung ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch viel schwerer zu ertragen als Tadel. Und ganz wichtig: Kontrollen mit erfreulichem Ausgang wirken ebenso wie die Selbstkontrollen ausgesprochen motivierend, bestätigen den eingeschlagenen Weg und fördern das gegenseitige Vertrauen.

ReformZeit: Eine Führungskraft sollte Ihrer Meinung nach ein Vorbild sein. Ist das im Alltag nicht eine zu hohe Anforderung?

Steiger: Führung durch vorbildliches Handeln ist gemäß meiner langjährigen Erfahrung die einfachste und zugleich anforderungsreichste Methode: Einfach für die Geführten, höchst anforderungsreich für die Führungskräfte.

Die Forderung nach vorbildlichem Handeln und Verhalten muss aber auf die Kernkompetenzen beschränkt werden, um die Führungskräfte nicht restlos zu überfordern. Um glaubhaft führen zu können, muss der Chefarzt ein vorbildlicher Mediziner und die Schulleiterin eine vorbildliche Leiterin einer Schule sein. Und beim so genannten „primus inter pares“, von dem in Verwaltungseinheiten und im Schulwesen häufiger als sonst gesprochen wird, sollte man daran denken, dass der lateinische primus ja nichts anderes bedeutet als der „erste, vorderste“. Kürzlich sagte eine sichtlich frustrierte Lehrerin zu mir: „In unserer Schule eilen wir von Reform zu Reform. In viel zu vielen Teamsitzungen wird endlos diskutiert. Niemand führt, entscheidet und trägt die Verantwortung!“

Modern wirkt es vielleicht nicht, aber es ist wahr: Seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Respekt zu begegnen, sie wirklich menschenorientiert zu führen und ihnen mit gutem Beispiel voranzugehen, ist langfristig ausgesprochen erfolgreich!

Birgit Freudenthal
ReformZeit 2 / Juni 2010

Verfasser eines Longsellers über Führung

Prof. Dr. Rudolf Steiger leitet Führungsseminare in Wirtschaft und Verwaltung und ist Autor von praxisnahen Lehrbüchern, die in insgesamt 48 Auflagen erschienen und in mehrere Sprachen übersetzt worden sind

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„Herkömmliches hierarchisches Verhalten wird scheitern“

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